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店頭で在庫が減ると、諸種の手続きをしないで自動的に、メーカーが適切な商品補充を行うため、欠品はゼロに近づく。
逆に、過剰在庫もなくなるという両社の取り組みは、アメリカにおいてＰとＷが締結した戦略的同盟と考え方は似ている。 だが、現状はあくまで両社間の合理化を目指した取り組みであって、課題も指摘されている。
現状でのメリットは両社のオペレーティングーコストを引き下げる点にあると言える。 また、ＫではＪの販売データをもとに、計画的な生産、出荷が可能となる。
したがって、現時点における日米の差異は、データ分析による死に筋商品の発見や在庫マネジメントの調整に関わるメーカーへの作業委託がないこと、スペースマネジメントの提案や物流システムの水準の違い等に見られる。 日本ではまだ緒についたばかりの取り組み関係であり、本格的パートナーリングを形成していくのは、これからの課題と言えるだろう。

Ｊ側の課題は、合理化したＫ商品の部分とそれ以外のメーカー商品との取り扱いバランスが、逆に悪くなることである。 社内において、オペレーションが不統一になる弊害が生じる恐れがある。
また、発注が自動化されるため、小売マネジメントという観点で問題が生ずる。 アメリカのように、画一的にただ安さをつくり出す流通システムであればやむを得ないが、日本の小売業は店ごとに商圏の特性を考慮した意思ある発注を行うところに意義がある。
考えない発注は、販売担当者を無能にすることも考えられる。 無計画な販売を他力本願で行うことにもなりかねない。
発注作業の合理化と小売本来のマネジメントカ向上のどちらを優先するか、選択が問われるテーマでもある。 こうした模索状況のなか、Ｐも実は日本国内において、すでに戦略的同盟という言葉を使い、新しい取り組み関係を推進している。
だが、それはアメリカのように小売業との取り組みではない。 現在、約100社を数える中核卸店との間で協働（Ｃｏ-Ｗｏｒｋｉｎｇ）システムを進めている。
ＰのＥ社長は、1994年の年頭所感で次のように述べている。 「すべての中核卸店と当社の受注システムをＥＤＩで接続するプログラムに関しては、現在60％の卸店と実行し、順調に進行しています。
残り40％の中核卸店とは今年中に接続を行う予定でいます」。 日本の流通機構の特色に合わせ、まず卸チャネルのニューインフラ整備を行い、その後、大手小売チェーンとの間で新たな同盟的関係を形成するのであろうか。

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